Depuis le début des années 2000, l’Horeca a fonctionné par « copy/paste ». Un concept séduisant, un business plan plutôt balaise, une première adresse qui file du bon coton, et hop, direction le copieur, format A3, tirage illimité. Même carte, même mobilier, même identité graphique, même gimmick, un sentiment de « déjà-vu » a priori rassurant et garant d’une réussite prometteuse, et à nous Bruxelles, la Flandre, la Wallonie, l’univers et au-delà ! Grégory Sorgeloose, co-gérant du cabinet Sorgeloose & Trice, spécialisé dans la cession de commerces Horeca, décortique cette tendance.
De un, on passait vite à trois, et parfois plus. Mais notre expérience nous a toujours démontré que three is the magic number, pour ne pas dire le point de bascule où tout pouvait décoller ou… atterrir. C’était le Graal de tout développeur : dupliquer à l’identique une recette gagnante, de Bruxelles à Barcelone, de Durbuy à Ostende, sans jamais se questionner sur les particularismes locaux. Tout concept qui se respecte avait cette ambition, logique et finalement très humaine. Une logique parfaitement rationnelle. Mais voilà que la machine commence à tousser : message d’erreur et écran qui clignote. Bourrages de papier à répétition, cartouches vides et copies de plus en plus pâlottes. Et si la photocopieuse à concepts rejoignait bientôt le rétroprojecteur dans le musée des antiquités entrepreneuriales ?
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Copier, coller, encaisser : la recette miracle ?
Back to the roots. L’émergence du fast casual a bouleversé les codes de la restauration, ouvrant un boulevard aux enseignes capables de standardiser leurs produits, leurs process et leurs implantations. Cette méthode a effectivement permis à quantité d’enseignes de prospérer. Nous avons ainsi vu défiler des développeurs armés de cahiers des charges plus épais qu’un fluffy pancake. Minimum 12 mètres de façade, 250 m² de plain-pied, 3,50 mètres sous plafond, extraction de 500 mm de diamètre, position en angle et terrasse orientée sud-ouest. Le tout, évidemment, dans le quartier le plus prometteur de Bruxelles, avec un loyer sous la barre des 3.000 € et sans fonds de commerce à reprendre. Probabilité de trouver ce spot ? Entre zéro et un pour cent. Le local devait s’adapter au concept, jamais l’inverse. Ce modèle avait ses vertus : lisibilité, reconnaissance immédiate, maîtrise des coûts et économies d’échelle. La photocopieuse n’était pas une mauvaise invention. Elle était simplement devenue une religion, avec ses dogmes et ses fidèles, persuadés que la croissance se mesurait au nombre de copies produites.
Le grand désenchantement des concepts standardisés
Ces formules ont connu leur heure de gloire, suivie d’une multiplication parfois frénétique de clones plus ou moins réussis. Et lorsque tout le monde propose peu ou prou la même chose, la différenciation s’évapore, laissant place à une concurrence principalement tarifaire et à une linéarité de l’offre, avec, quelque part, toujours l’une ou l’autre boutique qui performait moins que les autres. Pas exactement la meilleure manière de préserver ses marges, en tout cas. Ajoutons à cela le phénomène des vagues successives, avec, tous les deux ans en moyenne, l’arrivée d’une nouvelle vague de développeurs revisitant un thème ou un concept et effaçant une partie des opérateurs de la vague précédente.
Les exemples belges ne manquent pas. Ellis Gourmet Burger, autrefois figure de proue du burger premium, a vu son réseau fondre de plus de 70 % par rapport à son apogée. Be Burger a disparu du paysage, tandis que Donki, qui avait développé cinq établissements en Belgique, a désormais fermé l’ensemble de ses adresses, de Bruxelles à Gand en passant par Louvain. Quant à Izycoffee, sa société d’exploitation est passée par la case faillite silencieuse en octobre 2026, entraînant une forte diminution du nombre de points de vente et l’obligation de réviser son concept sous une autre formule. Autant de trajectoires, certes différentes, illustrant les risques d’une croissance reposant sur la multiplication des points de vente en mode photocopieuse. Jésus, l’un des premiers développeurs contemporains, a déjà essayé cette opération en multipliant le pain, avec certaines limites et un succès mitigé. Car chaque ouverture ajoute des charges fixes, des engagements locatifs et des risques. Et lorsque la croissance ralentit et que la guerre des prix fait rage, les économies d’échelle peuvent rapidement se réduire à néant.
Pendant ce temps, les attentes évoluent. Selon une étude américaine de Morning Consult publiée en 2025, 76 % des membres de la Gen Z interrogés déclarent fréquenter les établissements Horeca pour socialiser. Une autre enquête, menée par YouGov, révèle que 73 % aiment découvrir de nouvelles cuisines. Sans transposer mécaniquement ces résultats au marché belge, ils témoignent d’une évolution des attentes : la sortie Horeca devient un moment de découverte, de partage, voire d’appartenance. À force de vouloir rassurer le consommateur, les chaînes ont parfois oublié de le surprendre.
L’art de grandir sans se reproduire
Pourquoi les groupes Horeca devraient-ils aujourd’hui fonctionner identiquement ? La nouvelle génération d’opérateurs semble avoir compris qu’un ADN commun ne nécessite pas obligatoirement un uniforme. À Bruxelles, le groupe Nonante Folies illustre cette approche en développant des brasseries aux identités distinctes, chacune avec son nom, son décor, son atmosphère et ses spécialités, tout en partageant une même philosophie. En France, La Nouvelle Garde revisite également les codes de la brasserie traditionnelle à travers des établissements possédant leur propre personnalité. Big Mamma joue une partition comparable.
La nuance est fondamentale : on ne duplique plus nécessairement un établissement, on décline un savoir-faire et une philosophie. Les synergies demeurent possibles en coulisses, des achats à la gestion en passant par les ressources humaines, mais le client ne doit pas avoir l’impression d’entrer dans une succursale supplémentaire. Le modèle devient modulaire, vivant, capable de s’adapter à son quartier plutôt que de lui imposer une identité préfabriquée. Cette évolution rejoint d’ailleurs l’analyse de Bernard Boutboul, spécialiste français de la restauration, qui défend dans L’Officiel de la Franchise une standardisation des processus et de la qualité, accompagnée d’une plus grande liberté locale. Une distinction essentielle : industrialiser ce qui doit l’être, sans industrialiser l’émotion.
Attention toutefois à ne pas tout jeter au recyparc. La standardisation conserve toute sa pertinence lorsque la rapidité, le prix et la prévisibilité constituent précisément la promesse commerciale. Mais pour les établissements qui prétendent vendre une expérience, reproduire mécaniquement cette dernière relève désormais d’un paradoxe assez savoureux.
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Le concept est mort, vive la communauté !
Et si la véritable révolution se trouvait ailleurs ? Non plus dans le produit, le décor ou même l’emplacement, mais dans la capacité d’un groupe à fédérer une communauté autour de sa vision. Le succès ne dépendrait alors plus uniquement de ce que l’on vend, mais de qui le propose.
À Bruxelles, les équipes derrière Old Boy et Rambo ont réussi cet exercice avec une remarquable efficacité. D’un côté, une cuisine asiatique créative et décontractée ; de l’autre, un smash burger assumé. Deux univers distincts, mais une même capacité à susciter l’adhésion dans des décors pointus et des expériences qui démontrent une véritable authenticité, un vécu. Leur nouveau projet, Big Trouble in Chinatown, qui vient d’ouvrir ses portes, en collaboration avec Anh-Tu Pham, fondateur de Nénu, devrait bénéficier de cette confiance déjà acquise. Les premiers retours sont en tout cas éloquents. Le public attend moins une nouvelle enseigne qu’une nouvelle proposition de créateurs dont il apprécie l’univers. Ceci rejoint finalement le principe d’une collection de haute couture ou de prêt-à-porter. Une griffe, une patte, mais toujours quelque chose de nouveau.
Et c’est peut-être là que se situe le véritable changement de paradigme. Demain, ces mêmes équipes pourraient ouvrir un comptoir à sundaes, une cave à vins ou même une jardinerie, et leur communauté serait probablement au rendez-vous, ne serait-ce que par curiosité. Car la fidélité ne s’attache plus exclusivement à un produit, mais à une signature, à une sensibilité, à une promesse de découverte. Cette évolution impose toutefois une exigence supplémentaire : chaque nouvelle création doit être à la hauteur de la précédente. Une communauté se construit lentement et peut se désagréger rapidement. La confiance constitue un actif formidable, mais certainement pas un blanc-seing.
Au fond, la photocopieuse n’est pas condamnée à disparaître. Elle doit simplement apprendre à produire autre chose que des copies conformes. Les groupes qui réussiront demain seront probablement ceux capables de conjuguer puissance opérationnelle et singularité créative, rigueur financière et liberté d’interprétation. Dans un marché saturé de concepts interchangeables, l’originalité redevient une valeur économique. Affaire à suivre…
