Il fut un temps – pas si lointain – où reprendre un fonds de commerce Horeca équivalait à reprendre une histoire. Une enseigne, un comptoir, une clientèle fidèle et une réputation, bonne ou mauvaise, mais installée. Dans les années 80, le marché bruxellois se divisait en catégories simples : cafés, snacks, restaurants (étoilés ou non) et brasseries. Le mot « concept » relevait davantage de l’excentricité créative que d’une réalité économique structurée. Grégory Sorgeloose, co-gérant du cabinet Sorgeloose & Trice, spécialisé dans la cession de commerces Horeca, décortique cette tendance.
Changer le nom d’un établissement qui fonctionnait était presque sacrilège, comme débaptiser un navire. On reprenait, on améliorait, on optimisait, mais on ne réinventait pas. La durée de vie d’un établissement ? Une génération, parfois deux, si ce n’est plus. La mention « Père & Fils » était gage de qualité. Certains « classiques » d’aujourd’hui sont nés avant-guerre et traversent encore les décennies sans sourciller. Quarante ans plus tard, le paysage est méconnaissable. Le fonds de commerce n’est plus qu’un habillage juridique. Le concept, lui, est devenu l’actif central. Et sa durée de vie s’est brutalement contractée : trois à cinq ans. Parfois moins. Comment en est-on arrivé là ? Décryptage.
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Avant le mot « concept »
Dans les années 80 et au début des années 90, l’Horeca bruxellois évoluait lentement. La transmission primait sur l’innovation. On rachetait une affaire pour l’exploiter, non pour la transformer radicalement. Le modèle économique reposait sur la stabilité et la répétition. Puis Internet est arrivé. Les compagnies low cost ont démocratisé le voyage et les médias sociaux ont terminé le travail. Les images du monde entier sont devenues accessibles en quelques clics. L’inspiration ne passait plus par l’Encyclopaedia Universalis, mais par des flux visuels instantanés, jusqu’à l’indigestion. Le marché s’est ouvert. Les jeunes développeurs ont commencé à importer des modèles observés à Londres, Copenhague, New York ou Barcelone. La notion de concept est devenue centrale : design, storytelling, ADN, univers visuel, expérience client. Le fonds de commerce, lui, subsistait, mais en tant qu’enveloppe juridique. On ne reprenait plus pour continuer : on reprenait pour réorienter.
La fin des dinosaures
Vers 2010, un tournant s’opère. La génération des baby-boomers, qui avait fait fortune dans un secteur parfois mal considéré et peu régulé, entame son retrait progressif. Arrivent les générations Y et Z. Ces nouvelles générations sont digital natives. Elles ont voyagé. Elles ont intégré les codes du branding, de l’image et de la narration. Elles veulent créer, laisser une empreinte, marquer leur époque. L’Horeca devient « cool ». Les émissions culinaires popularisent la figure du chef. Tenir un coffee spot branché ou pratiquer le locavorisme, barbe taillée et tatouages apparents, devient socialement valorisant. L’image du chef bedonnant, en veste trop serrée et « nourri dans la maison », sent un peu le moisi. Mais cette mutation culturelle a une conséquence directe : la recherche permanente de nouveauté. Or ce qui est nouveau devient rapidement banal. Ce qui est à la mode se démode.
Tout, tout de suite
Nous vivons dans une économie de l’instant. Livraison en quelques minutes via des plateformes digitales, click & collect, menus optimisés pour la rentabilité et le transport. L’hybridation des cuisines s’est opérée pour répondre à ces contraintes logistiques. Le fast casual a supplanté le fast food traditionnel, avant d’évoluer lui-même vers d’autres variantes plus émotionnelles. Mais derrière cette sophistication se cache une réalité : tout est devenu rapide. Même l’obsolescence. Les chiffres parlent. À Bruxelles, le secteur Horeca représente environ 6 % des PME, mais concentre près de 17 % des faillites. Le cycle de vie moyen d’un concept, encore récemment estimé entre 7 et 10 ans – quand ce n’était pas le temps d’une ou deux générations – se situe désormais autour de cinq ans. Nous assistons à une rotation accélérée des enseignes. Les plans financiers dépassent rarement les trois premières années sans tension majeure ou besoin de réinvention totale, faute à un concept déjà usé comme un vêtement Shein.
Résultat : une fuite en avant permanente. L’innovation n’est plus un choix stratégique. Elle est devenue une obligation de survie. Il faut toujours être le premier d’un mouvement, le créateur d’une tendance. Les vagues successives d’un même concept se télescopent : la première vague meurt lentement, et avec elle ses premiers concepteurs, lorsque la seconde ou la troisième arrive. Généralement, au terme de la troisième vague, c’est marée basse : le concept est mort, fatigué, usé. La chute vertigineuse des concepts de sushi en est aujourd’hui la meilleure preuve. Parmi les premiers développeurs de concepts autour du sushi, presque aucun ne subsiste encore. Le problème du monoconcept est précisément là : l’impossibilité de se réinventer.
Mutation ou disparition
Ce raccourcissement du cycle de vie n’est pas uniquement culturel. Il est structurel. Les nouvelles générations disposent souvent de moins de capital que leurs aînés. Elles dépendent davantage d’investisseurs ou de structures financières externes. Les montages sont plus fragiles. La pression sur la rentabilité immédiate est forte. Dans ce contexte, deux catégories émergent : les « classiques », capables de traverser les modes, et les concepts ultra-pointus, parfaitement alignés sur une tendance, mais condamnés à muter ou disparaître. Nous sommes dans une logique darwinienne assumée. Les concepts qui survivent sont ceux qui s’adaptent rapidement, optimisent leur food cost, maîtrisent leur marque et leur univers et créent autour d’eux une véritable communauté, portée par un ADN commun. Avec eux apparaît aussi le terme de « marque culinaire », nouvelle mutation du « concept », désormais un peu dépassé.
Mais la vitesse est devenue telle que certains projets naissent déjà avec une date d’expiration implicite. Bruxelles, laboratoire permanent, illustre cette accélération. Les quartiers se transforment, les loyers évoluent, les attentes des clients changent. Chaque nouvelle ouverture semble devoir justifier son existence par une rupture immédiate. Or la rupture permanente fatigue, et nous voici bientôt de retour à la quête d’authenticité, des (néo-)institutions et du réconfort. Une tendance parmi d’autres pointe déjà le bout de son museau : l’ouverture de néo-brasseries et de néo-bistrots de quartier. La rénovation urbaine bruxelloise récente n’y est d’ailleurs pas étrangère.
Vers une maturité retrouvée ?
Sommes-nous condamnés à vivre dans une valse permanente de concepts éphémères ? Peut-être pas. L’histoire montre que les marchés finissent toujours par se stabiliser. Après chaque phase d’accélération vient une phase de consolidation. Les concepts qui survivront ne seront ni les copies fades ni les feux de paille instagrammables, mais ceux capables d’allier identité forte, agilité et gestion rigoureuse. Le fonds de commerce n’est plus l’actif central. Le concept l’est devenu. Mais demain, peut-être verrons-nous émerger une troisième voie : des marques vivantes, capables d’évoluer sans se renier, d’intégrer la nouveauté sans sacrifier leur ADN, partageant une ligne de conduite commune à travers des concepts et des décors différents. L’Horeca bruxellois traverse une période de turbulence créative. Oui, la fuite en avant est réelle. Oui, l’accélération est manifeste. Oui, la durée de vie des concepts s’est contractée. Mais dans ce chaos apparent se dessine aussi une formidable capacité d’adaptation. Et si la vraie longévité ne résidait plus dans la stabilité d’un lieu, mais dans l’intelligence de sa mutation ? Affaire à suivre.
