Een wetgeving die het verschil maakt
In België is de nieuwe wetgeving van 2026 duidelijk gericht op het actief bevorderen van de terugkeer naar het werk. Enkele belangrijke maatregelen zijn:
werknemers moeten voortaan minstens 8 weken opnieuw aan het werk zijn voordat ze opnieuw recht hebben op een volledig gewaarborgd loon;
het aantal ziektedagen zonder medisch attest daalt van 3 naar 2 dagen in grote ondernemingen;
werkgevers worden financieel sterker verantwoordelijk gemaakt, met een patronale verhoging die kan oplopen tot 30%;
de termijn vóór de opstart van een procedure rond definitieve arbeidsongeschiktheid wordt geleidelijk teruggebracht van 9 naar 6 maanden;
ondernemingen moeten voortaan een formeel beleid uitwerken rond contactopname en re-integratie.
Fase 1: preventie boven alles
Bij Cardo Brussels begint alles nog vóór een afwezigheid zich voordoet. Preventie steunt in de eerste plaats op aanspreekpersonen (de vertrouwenspersoon binnen het team, de manager, HR) die de eerste signalen van vermoeidheid, overbelasting of demotivatie kunnen opmerken.
“De manager wordt gezien als een sleutelfiguur om op het terrein in te grijpen. HR voorziet hem van tools, data en begeleiding om de eerste signalen beter te herkennen. Bij Cardo werken we onder meer samen met Mensura. We kunnen medewerkers doorverwijzen naar de arbeidsarts of naar psychologische begeleiding via een EAP-programma (met verschillende podcasts over stress, burn-out of rouw, en coaching met toegang tot tien sessies bij een psycholoog of coach).
We engageren ons om een gezonde werkomgeving te bieden”, vat Françoise Boulanger samen. Want achter de cijfers schuilt een essentiële realiteit: de draagkracht verschilt van persoon tot persoon.
De menselijke en organisatorische kost
De cijfers spreken voor zich:
1 werknemer op 8 is langer dan één maand afwezig;
70% van de werknemers kent minstens één afwezigheid van één dag per jaar;
de gemiddelde kost van absenteïsme bedraagt ongeveer € 1.600 per werknemer per jaar.
“Bij Cardo Brussels bedroeg het globale absenteïsmepercentage in maart 4,67%, tegenover een nationaal gemiddelde van naar schatting 6,3% volgens het SD Worx-rapport 2025. We stellen vooral een stijging vast van kortdurende en terugkerende afwezigheden, eerder dan van langdurige afwezigheden. In de hotelsector hangt dit fenomeen nauw samen met de werkritmes, de operationele druk op het terrein en de piekmomenten die eigen zijn aan de horeca, bijvoorbeeld tijdens banketten of periodes met een hoge bezettingsgraad. Operationele functies, die dagelijks sterk belast worden, zijn vanzelfsprekend gevoeliger voor deze realiteit”, legt Françoise Boulanger uit.
Fase 2: de band behouden tijdens de afwezigheid
De tweede fase start wanneer een medewerker ziek uitvalt. Een van de grote veranderingen in de huidige wetgeving is net de impliciete verplichting om het contact te behouden. Bij Cardo Brussels worden managers opgeleid om werknemers al vanaf de eerste weken van afwezigheid te begeleiden. Na drie weken wordt systematisch een contactgesprek georganiseerd. Het doel is nooit om de ziekte in vraag te stellen, maar wel om de band te behouden, de medewerker te ondersteunen en een eventuele terugkeer voor te bereiden.
“Een persoon die tijdens zijn afwezigheid nooit gecontacteerd wordt, keert veel moeilijker terug naar het werk”, benadrukt Françoise Boulanger.
De manager, de sleutel van het systeem
In deze nieuwe HR-cultuur krijgt de manager een centrale rol. Geen controleur en ook geen psycholoog, maar iemand die het evenwicht moet vinden tussen daadkracht en menselijkheid.
“Streng maar rechtvaardig”, vat Françoise Boulanger samen. Managers worden opgeleid om cijfers te begrijpen, signalen te detecteren, gesprekken over frequent absenteïsme te voeren, te luisteren zonder te oordelen en samen naar concrete oplossingen te zoeken.
“Bijvoorbeeld: bij een alleenstaande moeder of iemand die in een echtscheidingsprocedure zit, kunnen we de werkuren aanpassen zodat de opvang van de kinderen beter georganiseerd kan worden. We kunnen ook taken herverdelen en nadenken over de werkbelasting. Om herhaalde afwezigheden aan te pakken, worden frequentiegesprekken ingevoerd. De communicatie met de medewerker moet daarbij feitelijk blijven. We bespreken de impact op het team en de extra werkdruk en organisatieproblemen die de afwezigheid veroorzaakt voor de aanwezige collega’s. Twaalf afzonderlijke afwezigheden van één dag zorgen vaak voor meer ontregeling dan één aaneensluitende afwezigheid van twaalf dagen”, merkt ze op.
Fase 3: re-integratie wordt verplicht
De terugkeer naar het werk vormt vandaag een van de belangrijkste pijlers van de Belgische hervorming. Vroeger bleven sommige werknemers maandenlang afwezig zonder echte opvolging. Vandaag moeten ondernemingen actief nadenken over maatregelen rond re-integratie of een geleidelijke werkhervatting.
“Vandaag is een duidelijk beleid noodzakelijk. De verantwoordelijkheid wordt gedeeld tussen werkgever en werknemer”, legt Françoise Boulanger uit. Bij Cardo Brussels gebeurt dat via herstelgesprekken, een analyse van veranderingen binnen het team, samenwerking met de arbeidsarts en mogelijke aanpassingen van de arbeidstijd.
De logica verandert grondig: de terugkeer naar het werk wordt een proces dat stap voor stap opgebouwd moet worden. Deze hervorming roept uiteindelijk bredere vragen op over leiderschap, de betekenis van werk, motivatie en het vermogen van bedrijven om naar hun medewerkers te luisteren. De organisaties die hier het best uit zullen komen, zijn waarschijnlijk degene die een sterke organisatie weten te combineren met preventie, dialoog en menselijkheid.
